查看更多课程信息实验设计DOE（统计、谢宁、田口）应用研讨会

课程收益

掌握有效的招聘甄选技巧，提高招聘甄选成功率；
掌握和应用绩效管理的有效工具，提升团队整体绩效；
学会员工关系处理，分析问题员工背后的问题，并有效应对部门矛盾，建立良好氛围；
掌握提高员工满意度，激发员工潜能、辅导下属成长的有效工具，降低员工流失率。

培训对象

企业总裁、总经理，及其他高层经理；企业高阶管理人员、企业各直线部门的主管、企业各部门负责人事工作的行政人员。

课程大纲

第一部分 人力资源管理的核心概念与非人力资源主管的角色认知
学员问题导入:这些工作都是人力资源部的事么？
部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？
人力资源、人力资本之区别
用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块
直线部门主管如何与人力资源部配合
尊重人力资源部门的专业性
共同参与公司人力资源部的统一工作安排
主动承担部门内部的人力资源管理工作
强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念

第二部分 部门主管如何选拔人才
一 、招聘工作的“两面”性
小组讨论:某公司外聘案例分析
二、系统招聘流程:八步法
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
背景性问题，经典面试提问分析；
意愿性问题，经典面试提问分析；
情境性问题，经典面试提问分析；
压力性问题，经典面试提问分析；
智能性问题，经典面试提问分析；
专业性问题，经典面试提问分析；
行为性题目，经典面试提问分析；
三、STAR行为面试技巧
行为面试---STAR样本
STAR实战分析:考察“培养人才”方面
小结:非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合

第三部分  部门主管如何培训发展员工
员工为什么业绩不好:知识、技能与态度
成人教育的特点与培训方式的选择
主管要培训重点下属的四大技能
非人力资源主管培养下属“八大方式”
员工“外职业生涯”与“内职业生涯”
如何进行OJT培训技巧
小结:非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合

第四部分  部门主管如何对下属绩效考核
一、考核是为了什么:绩效考核与绩效管理
二、缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
打分时的灰色文化:老板做恶人，中层干部都做好人
绩效指标设计的过分追求全面复杂
考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
三   常用的考核方法
量表法:目标管理MBO、平衡计分卡BSC、关键业绩指标KPI
对下属员工实施考核“六步法”
绩效目标设立
记录日常表现
业绩跟踪辅导
考核公正评分
绩效反馈面谈
实施改进计划
小组讨论:
各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第五部分 部门主管如何留人与激励
一、讨论:事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
二、成功激励黄金:人之欲，施于人
三、头脑风暴:有哪些激励团队工作热情的手法？
四、员工激励的十大模式分析:
诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升:
考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；
情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
榜样激励；--领导表率作用；
荣誉激励；--表扬员工的技巧；
环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；
授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
负向激励；--员工自我激励能力，逆境提升；
小结:非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合

第六部分 部门主管的员工关系管理
一、构成高绩效团队的三大核心要素
共同的目标
明确角色分工
融洽沟通关系
二、团队建设的四大误区
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
没有完美的个人，可以有完美的团队

第七部分 课程总结与知识回顾

课时：2天，每天6小时